Les 10 (principaux) critères d’une situation de crise en entreprise

Cap Ferret (30)

La crise fait couler de l’encre… beaucoup d’encre. Et depuis quelques années, pas une agence ou un consultant qui n’ait son expertise en gestion et en communication de crise. Mais sans doute, en entreprise, du moins, faut il un peu préciser de quoi nous parlons lorsque nous évoquons la crise, et ses méthodes de prévention, gestion et communication. Nous pouvons envisager 10 critères sérieux cités dans le livre que nous avons publiés avec Olivier Doussot, sous le titre « Communication de crise : gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Com ».  

D’abord, la défaillance de grande ampleur. La difficulté consiste à évaluer cette ampleur, et les divergences de points de vue seront possibles et liés à l’expérience des témoins ou des dirigeants, le passif de l’entreprise, sa fragilité ponctuelle sur son marché, etc. Dans des cas dramatique comme Fukushima… nous savons que nous faisons face à une défaillance de grande ampleur.

Ensuite, la défaillance qualitativement déstabilisante. Certaines fonctions ne semblent pas clés dans l’entreprise, mais sont des points de centralité, c’est-à-dire qu’en cas de blocage, c’est toute la structure qui est impactée. Je pense en particulier à la zone de stockage de produits finis très encombrants chez un de mes clients. Cette zone n’est pas forcément très technique. Mais les produits sont d’une telle taille, qu’en cas de saturation du parc de stockage c’est toute l’activité de l’entreprise qui est impactée par un nécessaire ralentissement de la production… en attendant la libération de l’espace de stockage !!!

La perception ou la réalité de l’urgence, est également importante. Là encore, les points de vue seront variables, d’une part entre les décideurs eux-mêmes du fait de leurs expériences passées et de leur perception de la situation mais également et surtout entre les décideurs et les témoins extérieurs de l’événement : victimes, ou non, riverains, salariés et leurs familles, etc.

Et cette urgence permet de distinguer les différents temps ! En effet, si le temps médiatique est l’immédiateté avec Internet et les réseaux sociaux, le temps technique sera celui nécessaire pour sécuriser les personnes et les biens, stabiliser la situation et enfin communiquer… Le temps juridique est, lui, largement supérieur comme chacun sait : il ne se compte pas en seconde ou en heures… mais en années ! Et parfois, le dirigeant devra compresser le temps technique, pour répondre aux exigences du temps médiatique avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête : la conséquence juridique et les rebondissements possibles !

L’instabilité de la situation et la crainte des effets dominos ne doivent pas être négligées. La perception par les témoins ou les acteurs que la situation reste instable amplifie la perception de vulnérabilité. Par exemple, le 24 septembre 2013, le Gouvernement Kenyan affirme « maîtriser la situation » de la prise d’Otages dans le centre commercial de Nairobi. Cette information est reprise par les grandes radios européennes. Cependant, au même moment des témoins sur place affirment voir le feu sortir du centre commercial et entendre des explosions et des coups de feu. La cohabitation de cette « apparente maitrise » et des événements augmente la peur de l’instabilité. Cette instabilité va être en particulier perçue à travers les attitudes des porte-parole. Il suffira de quelques hésitations comportementales, ou d’un mot maladroit, pour qu’un message implicite d’insécurité soit délivré aux publics… ou s’il n’est pas délivré, soit perçu comme tel.

Ajoutons que parfois les procédures habituelles, dites d’urgence, sont elles-mêmes hors-jeu. Si les procédures d’urgence sont opérationnelles, l’instabilité ou l’inconnu de la situation seront réduits à leur minimum. En revanche, le principe même de la crise réside dans un effet de surprise lié à un fonctionnement inhabituel. Nous assisterons à des complications en cascade parfois drolatiques !!! Comme ce client, par ailleurs dirigeant extraordinaire dans la prise de décision, incapable de débrancher le répondeur automatique de son standard (en l’absence de la standardiste !) pour récupérer les appels entrants et les traiter dans l’urgence nécessaire !!!

La multiplication des intervenants est un facteur aggravant. Dans une crise, les intervenants et acteurs sont nombreux. Entreprises, Autorités de Tutelles, élus, les médias classiques, et aujourd’hui il faut compter sur les citoyens, acteurs et hyper-acteurs de l’information avec Twitter, Facebook et les forums sur le Net. Par ailleurs, au sein même de l’entreprise, le mode dégradé que génère la crise, suppose souvent que des acteurs qui ne travaillent pas ensemble habituellement collaborent ponctuellement et dans l’urgence. La méconnaissance du fonctionnement de chacun en situation de stress amplifie la perception même de gravité.

Des enjeux colossaux et divergents. Chacun de ces acteurs attend quelque chose de précis dans une situation de crise. Si l’Elu ne veut pas être mis en danger, le décideur lui veut maintenir son activité et ses marchés, donc son image, pendant que les médias classiques veulent raconter des histoires pour vendre leur support… et que le public (témoins, acteurs, victimes, salariés) veut des informations et en particulier de la sécurité. Tous ces acteurs entrent en contact, les uns avec les autres, avec des exigences légitimes mais contradictoires, en tout cas dans l’instant. C’est une course qui s’engage à qui sera le premier à voir, savoir, et transmettre… et cette course se gagne en quelques centièmes de secondes, parfois !

Des émotions qui font la une. Bien sûr, une larme, un sanglot, un sauvetage grandiose feront la une et face à cette émotion légitime, la froideur du dirigeant sera amplifiée et disqualifiante. Le décideur devra garder cela en tête à chaque prise de parole, à chaque acte de gestion de crise. Il ressent aussi de l’émotion et sans aller dans le cynisme du film (excellent !!!) de Pierre Schoeller, « L’Exercice de l’Etat », le décideur devra exprimer cette émotion, être capable de compassion et d’empathie. Revenons à Bertrand Saint-Jean, Ministre des Transports, dans le film de Pierre Schoeller. Il est réveillé en pleine nuit par son Directeur de Cabinet : un car d’adolescents a basculé dans un ravin, il y a de nombreuses victimes. Propos de sa Directrice de Communication dans la voiture au retour : « Avec un accident comme celui de cette nuit, on ouvre (le JT) avec une séquence émotions… et avec une séquence émotions, on est intouchable comme la Sainte Vierge ! » Il est bien évidemment inenvisageable d’aller sur ce terrain du cynisme, mais ne nous cachons pas derrière notre petit doigt : en situation de crise, (ou pas, d’ailleurs !!!), il va falloir utiliser les mêmes « outils » de communication, pour mettre en place des échanges symétriques.

Et des problèmes de communication en plus. Nous verrons largement au cours de cet ouvrage que les principales critiques faites aux décideurs en situation de crise sont de nature communicationnelle : une communication tardive, mal organisée, mal maitrisée, aléatoire, variable… des porte-parole incertains, non crédibles… quand ils sont présents !!! Des lapsus terribles et le plus souvent des attitudes et comportements inadéquats. Dans un contexte de médiatisation mondiale, immédiate et gratuite grâce au Net.

En résumé, si face à un événement vous disposez :

  • d’une structure d’autorité claire, légitime et reconnue,
  • d’acteurs opérationnels et constructifs, aux objectifs communs ;
  • de rôles et responsabilités clairement définis, acceptés et respectés,
  • de procédures d’urgence connues, appliquées et opérationnelles,
  • et si la situation est perçue collectivement comme gérable, d’ampleur limitée,

alors vous n’êtes pas (encore) dans une situation de crise. Mais elle pourra le devenir si un seul des acteurs internes, ou un seul témoin externe de la situation, la perçoit autrement !!! Des commentaires ? Une vision autre ? Je me réjouis de nos échanges.

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